Der Möglichkeitsraum ist kein Ort

Warum die Arbeit am Möglichkeitsraum die Frage umgeht, die sie beantworten müsste — und was Organisationen klären sollten, bevor sie ihre Optionen erweitern.

Eine Schleusenkammer hat zwei Tore. Das Schiff fährt ein, das Untertor schließt sich, Wasser strömt nach, der Pegel steigt. Zwanzig Meter Höhenunterschied überwindet ein Frachter auf diese Weise, ohne einen Meter zu klettern. Gearbeitet hat das geschlossene Tor.

Bleibt ein Tor offen, läuft der Vorgang leer. Das Wasser fließt hindurch, der Pegel bleibt, wo er war, die Kammer ist ein Stück Kanal mit Betonwänden. Die Anlage ist intakt. Sie hebt nur nichts.

In Strategieabteilungen heißt diese Anlage Möglichkeitsraum. Die Tore stehen offen, seit Jahren, und das gilt dort als Reife.

Musil hat keinen Raum beschrieben

Der Gedanke hinter dem Möglichkeitsraum ist älter als seine Verwendung im Management, und ursprünglich hieß er anders.

Robert Musil stellt 1930 im vierten Kapitel des Mann ohne Eigenschaften dem Wirklichkeitssinn den Möglichkeitssinn zur Seite. Er definiert ihn zweiteilig: als die Fähigkeit, alles zu denken, was ebensogut sein könnte, und als die Neigung, das Wirkliche nicht höher zu bewerten als das Nichtwirkliche.

Musil rühmt diese Anlage und misstraut ihr im selben Kapitel. Der Möglichkeitsmensch hat Bauwillen und Utopie auf seiner Seite. Er ist zugleich unpraktisch, im Umgang unzuverlässig und braucht für alles länger.

Musil beschreibt einen Sinn. Ein Vermögen, eine Bewegung des Denkens, etwas, das jemand ausübt. Der Raum kam später hinzu, aus der Sprache der Mathematik und der Systemtheorie, wo sich mögliche Zustände als Punkte in einem Feld darstellen lassen. Beide Hälften zum Möglichkeitsraum zu verbinden ist eine Übersetzung. Aus einer Fähigkeit wird darin ein Ort.

Die Übersetzung hat Schule gemacht. Niklas Luhmann fasste die Denkbewegung 1984 als Kontingenz, also als den Umstand, dass jede soziale Ordnung auch anders möglich wäre. Stuart Kauffman beschrieb den schmalen Saum an Zuständen, die ein System von seiner Lage aus erreichen kann. Rita Gunther McGrath übertrug 1999 die Logik der Realoptionen ins strategische Management: Investitionen unter Unsicherheit als Kauf eines Handlungsrechts, das später eingelöst werden kann.

Die Logik ist mehr als ein Denkmodell. Merck bewertete Anfang der neunziger Jahre unter der Finanzchefin Judy Lewent Forschungsvorhaben mit den Mitteln der Optionspreisrechnung, dokumentiert 1994 in der Harvard Business Review. Eine frühe Investition kaufte dem Konzern das Recht, später weiterzugehen, ohne die Pflicht dazu.

Wer aus Vergangenheitsdaten die Zukunft verlängert, verwaltet Trägheit und nennt es Planung. Gegen diese Verwechslung ist der Möglichkeitssinn ein wirksames Mittel.

Der Begriff ist kein Modewort.

Was aus Ulrich wurde

Musils Roman hat einen Protagonisten mit maximalem Möglichkeitssinn. Ulrich, zweiunddreißig Jahre alt, brillant, nimmt sich ein Urlaubsjahr vom Leben, um zu klären, was er mit sich anfangen soll.

Er klärt es nicht. Er tut über tausend Seiten hinweg nichts von Bedeutung.

Auch der Roman kommt zu keinem Schluss. Musil arbeitete zwei Jahrzehnte daran und hinterließ bei seinem Tod 1942 einen Nachlass, aus dem seine Frau den dritten Teil zusammenstellte. Das ist die Form der Sache, keine Anekdote über einen unglücklichen Autor.

Aus dem Sinn wurde ein Raum, und von Musils zwei Hälften kam nur die schmeichelhafte mit.

Denn die Annahme hinter jeder Möglichkeitsraum-Arbeit lautet: Möglichkeiten sind ein Bestand. Etwas, das sich mehren lässt, in dem man sich bewegt. Die Sprache verrät sie. Der Raum wird geöffnet, betreten, ausgelotet, erweitert.

Diese Annahme greift zu kurz. Möglichkeiten sind kein Bestand. Sie existieren im Moment vor der Entscheidung und verschwinden mit ihr.

Die Finanzlogik, aus der die Realoptionen stammen, weiß das. Jede Option trägt dort ein Verfallsdatum. Sie wird eingelöst oder sie erlischt, und ihr Wert sinkt mit jedem Tag, der bis dahin vergeht. Genau dieser Termin ist auf dem Weg in die Strategiesprache verloren gegangen. Übrig blieb das Versprechen der Option ohne den Mechanismus, der sie zwingt, irgendwann etwas zu werden. Welches Vorhaben im Portfolio trägt ein Datum, an dem es verfällt?

Was als Erweiterung von Handlungsfähigkeit behandelt wird, ist ihre Vertagung. Michael Porter hat das 1996 in einem Satz gefasst, den die Branche seither zitiert und umgeht: Das Wesen der Strategie liegt in der Wahl dessen, was man unterlässt. Die Handlungsfähigkeit einer Organisation lässt sich an der Zahl ihrer gestrichenen Optionen ablesen.

Was das Offenhalten so billig macht

Der Möglichkeitsraum überlebt, weil er nichts kostet.

Eine Option aufzunehmen verlangt eine Folie. Eine Option zu streichen verlangt eine Begründung, einen Verlierer und einen Termin, an dem jemand vor seinem Team erklärt, warum dessen Arbeit endet. Das eine ist eine Ergänzung, das andere ein Eingriff.

Dazu kommt der sprachliche Gewinn. Wer sich nicht festlegt, gilt nicht als zögerlich. Er hält den Raum offen, denkt in Optionen, bleibt anschlussfähig. Unentschiedenheit bekommt das Vokabular der Intelligenz, und wer sie benennt, wirkt schlicht.

Und das Offenhalten hat Nutznießer. Solange nichts gestrichen wird, behält jeder Bereich sein Vorhaben, sein Budget und die Aussicht, dass die eigene Wette am Ende aufgeht. Ein Portfolio, das nur wächst, ist der günstigste Weg, den Frieden zwischen Abteilungen zu wahren, deren Interessen sich widersprechen. Der Möglichkeitsraum wird an dieser Stelle von einer Denkfigur zu einer Verabredung, und Verabredungen kündigt niemand gern auf.

Genau darin liegt die Verwandtschaft zur Trendfolge, die der Möglichkeitsraum eigentlich ablösen sollte. Beide Bewegungen umgehen die Entscheidung. Die Trendfolge delegiert sie an die Mehrheit. Die Möglichkeitsraum-Rhetorik verschiebt sie auf später. Der Ort der Vermeidung wechselt, die Vermeidung bleibt.

Drei Symptome

Der Zug in diese Richtung ist älter als jede Organisation. Gabrielle Adams und ihre Kollegen zeigten 2021 in acht Experimenten, dass Menschen beim Verbessern systematisch nach Ergänzungen suchen und Weglassungen übersehen, auch dort, wo Weglassen die bessere Lösung wäre. Der Effekt verstärkte sich unter kognitiver Last, also unter genau den Bedingungen, unter denen über Portfolios entschieden wird.

In Organisationen erscheint dieser Zug als drei Symptome.

Die Liste, die nur wächst. Das Portfolio kennt Zugänge und keine Abgänge. Jedes Jahr kommen Initiativen hinzu, beendet wird selten eine. Was einmal eröffnet wurde, läuft weiter, weil das Beenden eine Entscheidung wäre und das Weiterlaufen keine ist.

Die umgekehrte Beweislast. Wer eine Option hinzufügen will, braucht eine Präsentation. Wer eine streichen will, braucht Rückendeckung. Das Hinzufügen bleibt folgenlos, das Streichen wird persönlich. Unter dieser Beweislast wächst jedes Portfolio, unabhängig von seiner Qualität.

Der Dauerzustand vor der Entscheidung. Die Organisation lebt in der Vorbereitung. Seit dem Auftauchen der generativen Modelle lässt sich das in fast jedem größeren Haus besichtigen: Pilotprojekte in mehreren Fachbereichen und eine Roadmap, die Optionen führt statt Festlegungen. Jeder einzelne Schritt ist begründbar. Einen Zeitpunkt, an dem etwas gilt, gibt es nicht.

Keines dieser Symptome ist ein Methodenversagen. Alle drei folgen aus dem, was die Arbeit am Möglichkeitsraum nicht leistet: den Ausschluss, der aus Möglichkeiten eine Lage macht.

Was das geschlossene Tor herstellt

Damit verschiebt sich die Frage, die am Anfang eines Strategieprozesses stehen müsste. Welche Option haben wir zuletzt gestrichen? Wann war das, und wer musste es aushalten?

Organisationen, die das ernst nehmen, führen eine zweite Liste: die der verworfenen Optionen, mit dem Grund daneben. Sie ist kürzer als das Portfolio und sagt mehr über die Strategie als jede Roadmap. Sie ist auch das Einzige, was sich im Nachhinein prüfen lässt, denn eine offene Option hinterlässt keine Spur.

Der Einwand liegt nahe. Wer streicht, kann sich irren. Er kann, und der Irrtum beim Streichen ist der billigere. Wer ein Vorhaben beendet, weiß, was er beendet hat, und kann die Entscheidung zurücknehmen. Wer alles laufen lässt, verliert Zeit, und Zeit nimmt niemand zurück.

Das Mittel dagegen ist die Frist. Ein Vorhaben bekommt bei seiner Aufnahme ein Datum und ein Kriterium, an dem es endet. Dann braucht später niemand den Mut, es zu beenden, denn es endet von selbst, und wer es fortsetzen will, trägt die Begründung. Damit steht die Beweislast wieder richtig herum. Es ist der Mechanismus, den die Realoptionen mitbrachten und den die Übersetzung verschluckt hat.

Der Ausschluss geht dem Raum nicht voraus. Er ist seine Herstellung. Das geschlossene Tor lässt den Pegel steigen, im selben Vorgang, aus dem der Widerstand kommt.

Musils Möglichkeitssinn war als Bewegung vor dem Entschluss gedacht und verdirbt ohne ihn. Ulrich taugt als Diagnose. Als Vorbild taugt er nicht.

Ein Möglichkeitsraum entsteht in dem Moment, in dem etwas ausgeschlossen wird. Wer alle Tore offenhält, verwaltet ein Stück Kanal, durch das die Zeit fließt.